True Changeability

True Changeability

Sie haben viele Fragen zur Zukunft?

Allerdings wollen Sie sich nicht mehr nur von einem Change-Projekt zum nächsten hangeln?

Sie haben noch keine abschließenden Antworten darauf, wenn alles nur noch disruptiv, digital und datengetrieben ist, wie sich dies auf Ihr Geschäftsmodell auswirkt?

Sie möchten sich und Ihre Organisation personell, strukturell und technologisch für die Zukunft fit machen?

Dafür hätten Sie gerne einen Masterplan, der Ihnen hilft im Dschungel der Anforderungen den Überblick zu behalten?

Ach ja, und wenn wir schon beim Fitness-Programm für die Organisation sind, könnte diese dabei dann nicht auch an Agilität gewinnen?

Es gibt zwar keine allgemeingültige Musterlösung, die sich 1:1 kopieren lässt. Doch es gibt Vorgehen, die eine Umsetzung deutlich erleichtern und bestimmter zum Ziel führen.

Und es gibt die 12 Kompetenzfelder der Entwicklungsfähigkeit, die gerade für die anstehende Transformation erfolgsbestimmend sind. 

Wir können nicht den Wind ändern, doch wir können lernen, die Segel richtig zu setzen!

nach Aristoteles

Was ist das True-Changeability-Konzept?

Das True-Changeability-Konzept zielt darauf ab, Ihre Organisation in den Zustand natürlicher Entwicklungsstärke zu bringen.
Und das im laufenden Betrieb mit laufenden Projekten. Change wird nicht künstlich aufgesetzt, sondern darf sich moderiert entwickeln.

Was so häufig unter dem Schlagwort Agilität propagiert wird, betreiben wir und viele Hidden Champions bereits erfolgreich.

Es geht darum die Beweglichkeit innerhalb des Unternehmens zu verbessern und nicht zuvorderst an der Geschwindigkeit zu arbeiten oder zusätzlichen Druck zu erzeugen. Die Geschwindigkeit ergibt sich von allein dadurch, dass Entscheidungen auf kürzeren Wegen getroffen werden können. Wie? Sie werden dort getroffen, wo die fachliche Kompetenz zusammenfindet. 

Veränderungsfähigkeit bedeutet, dass sich Mitarbeiter ihren Kompetenzen entsprechend jeweils situationsbezogen zusammenfinden und Lösungen entwickeln. 

Führung konzentriert sich auf die Bereitstellung der Rahmenbedingungen und behält den wirtschaftlichen Kurs im Auge.

Führungskompetenz und Fachkompetenz dürfen sich ergänzen und entwickeln, müssen aber nicht in einer Person gebündelt sein.

Das ergebnisorientierte Zusammenspiel von Generalisten und Spezialisten verstärkt Entwicklungspotentiale. Das Verständnis von- und zueinander ermöglicht wertschöpfende und wertschätzende Kommunikation und sichert entscheidende Ergebnisse.

Es wird auch völlig normal, verschiedene Führungs- und Organisationsansätze in einem Unternehmen zu leben. Es kommt auf die Aufgabe und das angestrebte Ergebnis an.

Dazu gehört die Etablierung einer Einstellung zu integralem Wachstum bei allen Führungskräften und Mitarbeitern.  

Integrales Wachstum

Das True-Changeability-Konzept ist ein Orientierungsrahmen und eine Toolbox.

In der Personal-Entwicklung arbeiten wir mit bewährten Techniken aus dem NLP, der Psychologie und Hypnose-Therapie sowie neuesten Erkenntnissen aus der der Neuro-Wissenschaft. Verschiedenste Maßnahmen werden bedarfsgerecht als Einzel-Coachings und Gruppen-Interventionen durchgeführt. Wo sinnvoll binden wir auch Partnerunternehmen für Outdoor-Trainings mit ein. Für Führungskräfte und Spezialisten integrieren wir für die langfristige Verinnerlichung auch unser Fit-for-Leadership-Programm.

Für die Strategie- und Leitlinien-Entwicklung setzen wir unsere Strategie-Toolbox "Strat-O-Sphere" ein. Hier verbinden wir Kreativitäts-Techniken, New-Business-Modelling und Wirtschaftlichkeits-Analysen miteinander. Entwicklung und Veränderung braucht einen strategischen Rahmen. Auch wenn wir wissen, dass dieser im Laufe der Zeit immer wieder angepasst und hinterfragt werden muss. Dennoch definiert die Strategie ein Koordinatennetz in dem navigiert werden kann.

Bei der Organisations-Entwicklung unterstützen wir Ihre Fachleute mit der notwendigen Methodenkompetenz und, wo sinnvoll, unter Einbeziehung leistungsfähiger GPO-Tools (bevorzugt ADONIS von BOC). Auch neue Arbeitsformen, ob freie Workshops, Brain Swarming, Moon-Shot-Identification etc. brauchen Handlungsrahmen. Und sauber designte Prozesse sind gerade für die Digitalisierung und New Work unverzichtbar.

Sie brauchen noch Technologie? Dafür kennen wir kompetente Partner, die Ihnen dann die richtigen Lösungen anbieten können.
Sie haben schon kompetente Technik-Partner? Aber Sie wollten diesmal nicht mit der Technik beginnen? Eine gute Entscheidung. 

Warum wir das können?
Die C.M.B.S. funktioniert selbst seit ihrer Gründung 2002 als agiles, sich ständig in Frage-stellendes und neu-entwickelndes Unternehmen. Die Mitarbeiter leben über ganz Deutschland, tw. auch im benachbarten Ausland verteilt. Kommunikation, Entscheidungsfindung und Führung folgen dem Kompetenz-Prinzip. Alles kann, nur wenig muss.
Und auch die fünf Jahre davor, als ich (Manfred Stockmann) noch für das Inhouse-Consulting eines deutschen Finanzinstitutes verantwortlich war, praktizierte ich in meinem Team erfolgreich diese Form.


Wie können Sie mehr über das True-Changeability-Konzept erfahren und es in Ihrem Unternehmen nutzen?

Um das True-Changeability-Konzept besser kennen zu lernen, haben wir für Sie drei Formate vorbereitet: 

Der True-Changeability Workshop

Casual, Team, Change

Dieser Orientierungs-Workshop geht über einen Tag (ca. 6 Arbeitsstunden zzgl. Pausen) und gibt Ihnen einen Überblick, wie die Vorgehensweise für Ihre Organisation aussehen könnte.

Dazu erfassen wir im Rahmen eines ca. 3-stündigen Initial-Interviews grob Ihre Ausgangs- und Bedarfssituation sowie ein erstes Zielbild. Im Workshop er-klären wir Ihnen darauf aufbauend anhand konkreter Beispiele die Vor-gehensweise des True-Changeability-Konzepts. Kleine Übungen vermitteln Ihnen einen Eindruck, wie Gruppen- und Einzel-Interventionen wirken.

Das True-Changeability Seminar

In dem drei-tägigen Seminar lernen Sie die Hauptpunkte für ein erfolgreiches Change-Projekt unter Einsatz des True-Changeability-Konzepts kennen. Sie lernen die Anwendung von Einzel- und Gruppen-Interventionen und bekom-men einen Überblick zum Einsatz der Strat-o-Sphere-Toolbox.

Für Projekt-, QM- und Change-Manager bieten wir ein zwei-tägiges Ergänzungs-Seminar zum Train-the-Trainer für True-Changeability.

Der True-Changability Vortrag

In diesem Impuls-Vortrag vermittelt Ihnen Manfred Stockmann die Kern-punkte der Veränderungsfähigkeit.

Wie funktioniert überhaupt Verände-rung und was verhindert sie?
Welche Kompetenzen spielen eine Rolle und wie kann man sie erlangen?

Zahlreiche Beispiele, kleine Übungen und Merk-Würdigkeiten verdeutlichen Ihnen die Ausprägungen und Wirkung von True-Changeability.
Mehr dazu hier auf der Vortragsseite.

ODER nutzen Sie unsere kostenfreie Erstberatung. Weiter Infos am Ende der Seite.

Die 12 Kompetenzfelder 

Zur Veränderungsfähigkeit gehören verschiedene Kompetenz-Felder, die sich in vier Gruppen gliedern lassen.

Gruppe 1  (grün)  mit den Kompetenzen des Verhaltens
Gruppe 2  (gelb)  mit den Kompetenzen der Zugehörigkeit
Gruppe 3  (blau)  mit den Kompetenzen der Anlagen
Gruppe 4  (orange)  mit den Kompetenzen der Ausführung

12 Kompetenzfelder der Veränderungsfähigkeit

Jedes Feld und die dazugehörige Ausprägung ist situationsbedingt individuell mehr oder weniger erforderlich. Daher sind Standard-Schulungen oder -maßnahmen meist nur bedingt hilfreich. Allerdings lassen sich verschiedene Typen klassifizieren und können so auch im Gruppenrahmen mit abgestimmten Maßnahmen und Inhalten angesprochen werden. 

Durch Konzentration auf die Weiterentwicklung der Stärken unterstützen wir die Beseitigung von blockierenden Mustern und gleichen vermeintliche Schwächen aus.

Wir haben Ihnen die 12 Kompetenzfelder der Entwicklungsfähigkeit in einem Booklet aufbereitet. Mit Klick auf den Button kommen Sie zum Lesen Online oder pdf-Download.

Wirkungszusammenhänge kennen

Was unterstützt und erleichtert Veränderung, was behindert und erschwert sie?

So wie jeder Einzelne von uns seine eigene Lebensgeschichte und Erfahrungswelt aufgebaut hat, so haben auch Unternehmen im Laufe der Jahre ihre eigene Identität entwickelt. Starke Marken stehen für bestimmte Werte, doch auch für ein bestimmtes Verhalten im Markt und im Inneren. Meist sucht man Menschen, die in der Führung doch auch an anderen Positionen "dazu passen".

Doch irgendwann ist "weiter wie bisher", "in der Tradition gefangen" oder "mehr vom Gleichen" nicht mehr das richtige Rezept, um den anstehenden Herausforderungen des Marktes und der Zeit gerecht zu werden.

Nun spricht man von notwendigem Change. Eine Veränderung muss her.

So schwer es uns als Menschen oft fällt, etwas wirklich grundlegend in unserem Verhalten, in unserem Leben zu verändern, so verhält es sich auch mit Organisationen. Auch die haben ein gelerntes und etabliertes Verhaltensschema entwickelt. Dies manifestiert sich in Regeln, Anweisungen, lieb gewonnenen sozialen Errungenschaften und Anordnungen. Auch Unternehmen haben es sich in ihrer Gesamtheit oft in einer Komfortzone bequem gemacht. 

Doch Entwicklung und wirklich Neues entsteht nur außerhalb der Komfortzone!
Und diese Veränderung beginnt immer im Denken! 

Allerdings wird unser Denken von unseren Erfahrungswerten gespeist, aus denen wiederum unsere Überzeugungen entstanden sind.
Wo also anfangen?

Das folgende Modell zeigt die Wirkungszusammenhänge die auf unsere Veränderungsfähigkeit, wie auch auf die von Organisationen angewandt werden können.

Wirkungszusammenhang für Veränderungsfähigkeit

Selbst wenn rational alles geklärt scheint, gibt es nicht selten innere Blockaden, die ein Anfangen oder überzeugtes Umdenken behindern.
Es kommt darauf an, welcher "Sicht-Filter" der Wahrnehmung in der Erfahrung vorherrscht. Wie viel Zutrauen in den neuen Weg konnte wirklich gesät werden und hat dieser Samen auch bereits zu keimen begonnen.

Manchmal fehlt trotz allen Wissens und auch der geäußerten Bereitschaft zur Veränderung, die innere Erlaubnis dies anzugehen. 


Wo also anfangen?, lautete die Frage. Die gute Nachricht, es gibt auch in der Arbeit mit Teams immer vier Ansatzpunkte.

Zirkel der subjektiven Wirklichkeit

Erster Ansatzpunkt:
Wir schauen uns die Bilder und Gedanken an, die Führungskräfte und Mitarbeiter haben, wenn sie an Veränderung im Allgemeinen oder im Speziellen denken. Sind diese förderlich oder hinderlich?

Zweiter Ansatzpunkt:
Wir gehen auf die Wahrnehmungen und Gefühle ein, die Führungskräfte und Mitarbeiter haben, wenn sie an Veränderung im Allgemeinen oder im Speziellen denken. Was macht der Gedanke mit ihnen.

Dritter Ansatzpunkt:
Wir lassen uns von den Erfahrungen berichten, die Führungskräfte und Mitarbeiter mit bestimmten Situationen verbinden. Sind es positive oder negative Erfahrungen? Was macht die Erinnerung daran mit Ihnen?

Vierter Ansatzpunkt:
Wir hören uns an, welche Überzeugungen Führungskräfte und Mitarbeiter haben, woran sie glauben, dass es so ist. Wir wollen ein Verständnis von ihrem Bild der Situation. Sind es überwiegend förderliche, neutrale oder hindernde Glaubenssätze?

In allen vier Feldern geht es bei hinderlichen oder negativen Zuständen nun darum, einen Zustand von Anders, also förderlich und positiv aufzurufen und zu festigen. Daraus entsteht dann Handlungsfähigkeit. Zudem wird sichergestellt, dass auch die innere Erlaubnis vorliegt, aktiv an der Entwicklung teilzunehmen.

Sich die eigenen Erfolgs- und Blockade-Muster bewusst zu machen, öffnet den Zugang zu neuen Möglichkeiten und weckt schlummernde Potentiale. Dies gilt für alle Beschäftigten im Unternehmen, ob Unternehmer / C-Level, Führungsebenen und Mitarbeiter.

Das Erstaunliche ist, dass sich solche Erfolgs- und Blockade-Muster vergleichbar genauso in den Organisationen als Denk- und Handlungs-muster verankert haben. Es hat sich als kollektives, verinnerlichtes und nicht mehr bewusst kommuniziertes Wirkungsschema etabliert. Und es entscheidet über zukünftige Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit des Unternehmens.

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