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Strategieberatung ohne Umsetzungsbegleitung ist wie eine Anleitung zum Selbstmord

Welchen Grund gibt es, dass so viele Unternehmen nach einer externen Strategie-beratung doch so unbeholfen in die Umsetzung stolpern und meist daran scheitern?

Wie würde es Ihnen dabei gehen? Der Arzt stellt Ihnen die Diagnose Darmkrebs im Früh-stadium, erklärt wie Sie wieder gesund werden können und gibt Ihnen den Behandlungs-plan und OP-Besteck zur Selbstumsetzung mit nach Hause. Da wären Sie wohl zurecht stark irritiert.

Interessanterweise ist das bei Strategieberatungen in etwa so der Regelfall, scheinbar völlig normal und wird auch gar nicht in Frage gestellt.

Aber hallo, wird sich da der ein oder andere denken, ist das nicht ein wenig übertrieben, hinkt der Vergleich denn nicht?
Ich glaube nicht, wenn ich diverse Restrukturierungs- und Changemanagement-Projekte Revue passieren lasse, wie sie in den vergangenen Jahren bei etlichen Unternehmen abgelaufen sind. Viel erzeugte interne Qual und Pein, Verwirrung und Frustration, doch ganz selten wurde die ursprünglich angestrebte neue Welt wirklich erreicht.

Follow-up Management zur Schadensbegrenzung

Entweder begann dann Flickschusterei, ein Folgeprojekt und Projektverantwortlicher gab dem nächsten die Klinke in die Hand. Und all das nur um es irgendwie noch auf die Reihe zu kriegen, was man von Beginn an hätte berücksichtigen sollen. Auch der ganze oder teilweise Austausch auf Vorstandsebene wird dann gerne praktiziert. Dann werden für Abfindungen auf einmal Gelder bereitgestellt, die man im Unternehmensinteresse besser von Anfang an in vernünftige Umsetzung investiert hätte, dort aber zunächst eingespart wurden.

Überall dort, wo Strategieentwicklung und Umsetzung nicht Hand in Hand gingen, wo Unbequemes und Unpopuläres nicht angesprochen werden durfte, wo nur die pflege-leichten Rosinen oder Belanglosigkeiten in die Umsetzung kamen, wo Veränderung nur von außen einwirkt, überall dort können Sie nachvollziehen, was letztendlich an traurigem Ergebnis erzielt wurde. Ganz zu schweigen von den Projekten, die erst mit mehreren Monaten oder gar Jahren Zeitverzug dann mit überholten Strategiekonzepten angegangen wurden.

Und das Verwunderliche: Es wiederholt sich laufend wieder, als ob Dazu-Lernen irgend-wie nur anderen Artgenossen der Gattung Mensch vorbehalten wäre.

Nun schauen wir uns die einzelnen Stufen mal genau an.

Strategie, Planung, Konzept, Business

Ein Unternehmen möchte sich gut gerüstet für die Zukunft aufstellen. Dazu wird eine namhafte Strategieberatung engagiert, die analysiert, konzipiert und schließlich die perfekte Strategie präsentiert. Dann trennt man sich, denn große Strategieberatungen haben in der Regel keine Kompetenzen in Strategieumsetzungen (und wollen durch Umsetzungsrisiken auch nicht ihren Ruf gefährden). Positionierung klar!

Und auch Unternehmen haben in der Regel keine ausreichende Kompetenz in der Umsetzung einer fremd erarbeiteten Strategie. Zudem sind Sie in ihren jahrelang kultivierten Denk- und Handlungsmustern konditioniert. Um die Vorlage umzusetzen, bräuchte es aber ein freies, vorbehaltloses Denken und Handeln – Tabubrüche und heilige Kühe schlachten inbegriffen. Allein von innen heraus, ist das ziemlich unwahr-scheinlich.

Was ist bereits in diesen Phasen passiert, was später eine erfolgreiche Umsetzung mit vorinstallierten Sprengsätzen sabotiert?

Sprengsatz, tickende Zeitbombe

Sprengsatz 1:
Die Auswahl der Strategieberatung erfolgt meist nach dem Strahleffekt im Markt. Schließlich will das Board sich am Ende nicht vorwerfen lassen, hier gespart zu haben und nicht die Top-Player verpflichtet zu haben. Allerdings darf die Beratung nicht zu kritisch auftreten und zu viel Versäumnisse aufzeigen, sonst ist sie gleich aus dem Rennen. Doch das hat diese in der Regel gelernt.

Sprengsatz, tickende Zeitbombe

Sprengsatz 2:
Während der Analysephase bekommen die eingesetzten Berater/Analysten nicht nur einen guten Einblick in die Substanz und Erfordernisse, sie bekommen auch einen guten Eindruck über die Machtverhältnisse, darüber, was thematisiert werden kann und wie unvermeidliche Versäumniszuweisungen später anzubringen sind, dass sie (hübsch weichgespült) noch akzeptiert werden können. Also wird entsprechend erhoben und Zusam-menhänge mehr oder weniger direkt erstellt.

Sprengsatz, tickende Zeitbombe

Sprengsatz 3:
In der Konzeption der Strategie ist auch eine große Beratung nicht sonderlich daran interessiert die Welt wirklich neu zu denken. Dies zumal das erstens das Risiko komplett daneben zu liegen dramatisch erhöht, zweitens die Erklärungsbedürftigkeit des Konzeptes die Adressaten vermutlich gewaltig in ihrem Weltbild überfordern würde und drittens ein bewährtes Strate-giekonzept nie komplett falsch sein kann, was sich viertens mit allerlei trendigen Buzzwords angereichert auch viel eloquenter präsentieren lässt.

Sprengsatz, tickende Zeitbombe

Sprengsatz 4:
Dieses nun durch und durch stimmige, Fettnäpfchen und ernst-hafte Unbequemlichkeiten vermeidende Strategiekonzept wird nun dem Auftraggeber präsentiert. Natürlich mit vielen Hoch-glanzfolien und einem sehr umfangreichen Begleitwerk. Hierin findet sich viel Text, mit vielen Charts, Querverweisen zu anderen Märkten und Industrien (womit man, auch wenn nicht wirklich relevant, seinen Global-Player Anspruch unterstreicht) sowie ein mit Bulletpoints versehener Maßnahmenplan und in Aussicht gestellten „Earnings“. Ganz nach dem Motto, möglichst viel Bekanntes unterbringen und dabei dem Adressaten doch ein Gefühl von „Zugeständnis zur Progressivität“ zu vermitteln, das sein Ego pinselt.

Jeder dieser vier Sprengsätze der Verschleierung, Weichspülung, Unaufrichtigkeit und Risikovermeidung entwickelt im – so er den angegangen wird – folgenden Umsetzungs-prozess sukzessive seine sabotierende Wirkung.

Noch ein Vergleich Arzt-Patient

Lassen Sie mich zur Verdeutlichung auf den Vergleich Arzt Patient jedoch mit einem anderen Beispiel zurückkommen.

Diagnose und Behandlungsplan

Ihr Arzt diagnostiziert Ihnen, dass Sie zwar mit 40 Zigaretten am Tag etwas zu viel rauchen, relativiert dies jedoch – da er weiß, dass Sie mit Kritik nicht so gut umgehen können – dass es nicht allein Ihre Schuld ist, sondern die der Zigarettenindustrie, die einfach ungesundes Zeug im Tabak reinmischt. Ebenso, dass ihr möglicherweise dramatischer Blutzuckerspiegel Ihre Lebenserwartung reduzieren könnte, wofür Sie auch nichts alleinig können, liegt halt an der Lebensmittelindustrie. Die könnte wohl auch dafür verantwortlich gemacht werden, dass Ihr Cholesterin in gefährlichen Grenzwerten ist. Und nun gut, Ihr Bluthochdruck ist halt ein Zeichen dafür, dass Sie sehr engagiert sind, sich um alles kümmern und das so unvermeidbare Nebenerscheinungen sind.

Ihr Arzt empfiehlt Ihnen nun Folgendes:
Es ist erforderlich, dass Sie Ihren Zigarettenkonsum reduzieren. Natürlich müssen auch alle anderen um Sie herum da mitmachen. Das sei auch viel entscheidender, da nur so auch eine flächenmäßig größere Wirkung erzielt werde. Ebenso bedarf es einer ausge-wogenen Ernährung und etwas mehr Bewegung bei weniger Stress. Dies gelte natürlich ganz besonders für Ihr Umfeld. Ein paar Zusammenhänge seien da durchaus in verschie-denen international anerkannten Studien nachgewiesen worden. Ganz entscheidend für den Erfolg ist allerdings, wenn einfach Ihr Umfeld auch etwas rücksichtsvoller wäre und Sie nicht immer dazu treiben würde, sich diesen Zwängen zu ungesundem Leben auszu-setzen. Sie sollten hier einfach mehr Einfluss geltend machen, dass sich besonders da etwas verändert und verbessert.

Ihr Behandlungsplan zur Selbstumsetzung
So, jetzt haben Sie eine klare Strategie, wie es mit Ihnen wieder aufwärts gehen kann und Sie in eine vielversprechende Zukunft blicken können. Ihnen wird zugetraut, dass Sie etwas weniger rauchen, dass Sie – ohne zu konkret werden zu wollen (mehr hiervon, weniger davon)– sich etwas gesünder ernähren werden, sich bewegen (KPI’s werden mitgeliefert) und dass vor allem viele andere doch für Ihr Wohlergehen entscheidend mitverantwortlich sind.

Ähnlich verhält es sich mit Strategieumsetzungen. Veränderungsbereitschaft wird immer zuerst an allen anderen Stellen eingefordert. Dennoch fehlt über alle Ebenen meist gänzlich der (Erfahrungs-) Bezug zu all diesen neuen erforderlichen Verhaltensweisen. Da mag der Kopf noch einiges zum Was verstanden haben, eine wirklich konkrete Vorstel-lung über das Wie zur Gestaltung dürfte sich noch nicht eingestellt haben. Ganz zu schweigen von einer in der Belegschaft angekommenen echten und nachvollziehbaren Notwendigkeit für all das.

Wie also diesem Muster entkommen?

Basis für ein gemeinsames Verständnis und Notwendigkeiten schaffen

Es ist keine neue Erkenntnis, Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeiten müssen Hand in Hand gehen – und zwar zuerst an der Spitze. Kritik muss konstruktiv und offen in der Sache und doch wertschätzend zu den Personen angesprochen werden dürfen. Oft ist es einfacher dies bei einem Führungskreis in Einzelgesprächen mit den Entscheidern anzusprechen und hierbei auch bereits den individuell benötigten Unterstützungsbedarf herauszufinden und dann gemeinsam mit diesen zunächst einzeln, später im Gremium, herauszuarbeiten.

Strategie gemeinsam erarbeiten

Es ist wichtig ohne Schuldzuweisungen nach vorne zu blicken, Verlust- und Versagens-ängste (ja, die sind ganz oben sehr häufig anzutreffen) in Zuversicht, inneres Selbst-vertrauen und positive Gestaltungsenergie zu transformieren. Und ein Wir-Gefühl des Miteinander an der Unternehmensspitze zu erreichen.


Strategie im Mittelpunkt

Durch die gemeinsame Erarbeitung fließt das gesamte Wissen der Beteiligten mit ein. Aufgabe des Beraters ist hierbei, das Feld zu bereiten, den Rahmen zu setzen und moderierend unter Einsatz kreativitäts-fördernder Methoden den Inhalt entstehen zu lassen.

Gemeinsames Verständnis über die Umsetzungsmaßnahmen entwickeln

Dadurch dass viele Ebenen und Kompetenzen in diesen Prozess einbezogen waren, fällt auch die Umsetzung leichter. Jeder kennt die Vorannahmen und abgeleiteten Maßnah-men. Das Verständnis fürs Tun ist breit verankert. So fällt es auch leichter die Mitarbeiter in die Umsetzung mit einzubinden und dafür zu motivieren. Ebenso können spätere Marktveränderungen leichter in eine Neubewertung einbezogen werden. Die Strategie-umsetzung wird zu einem lebendigen Prozess, der weitere Anpassungen zulässt.

Der spezialisierte Generalist

Hierzu braucht es von Beraterseite die Kombination aus Strategieverständnis, Organisa-tions-Knowhow und Coaching-Kompetenz. Auf Unternehmensseite bedarf es der echten Bereitschaft, sich auf ein solch anfangs scheinbar ungewohntes, doch danach sehr befreiendes Vorgehen einzulassen und die Wirkung von Anders zuzulassen.

Wer das jetzt als Fantasterei abtut, „So was wird nie funktionieren.“, dem gebe ich zum Teil recht. Die Bereitschaft hierzu ist bei Unternehmern wesentlich ausgeprägter als bei Managern. Letztere sind viel mehr äußeren Einflüssen ausgesetzt und weit weniger selbstbestimmt. Dennoch wäre mehr möglich, als heute meist in gelebter Gewohnheit praktiziert wird.

True Changeability

Mit True Changeability bringen wir Menschen und Organisationen meist erstaunlich schnell in eine stabile und motivierte Veränderungsfähigkeit.


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